Krisenfall im Unternehmen: Show Time für den CEO

Der Krisenfall ist immer eine Störung im Betriebsablauf, die zu beheben viele Mitarbeiter, Krisenpläne und Sondereinsätze erfordert. Doch nicht nur das: In der Krise schauen viel mehr Menschen auf ein Unternehmen als üblich – dies gilt nicht nur für große Organisationen mit bekannten Marken, sondern auch für kleine und mittelständische Firmen. Gerade diese unterschätzen die Situation oft. Sie sind schlecht vorbereitet und gehen in der Aufregung oft falsche Wege, die sich nachhaltig auf ihre Beziehungen zu Kunden, Partnern oder der Öffentlichkeit auswirken.

Organisationen müssen in der Krise Gesicht zeigen – in den dunkelsten Stunden eines Unternehmens ist deshalb vor allem das Top Management gefragt.

Während wir uns in Teil 1 unserer Minireihe mit der Vorbereitung auf eine Unternehmenskrise beschäftigt haben, gehen wir nun auf den akuten Krisenfall ein. Wir gehen davon aus, dass ein Unternehmen bereits im Dilemma streckt, Druck von außen spürt und sich zugleich selbst noch in Schockstarre befindet. Gründe für Krisen sind vielfältig: Neben nicht fremdverschuldeten Zwischenfällen (technische Fehler, Feuer oder Naturkatastrophen wie etwa Sturm oder Hochwasser) liegt die Ursache häufig auch in menschlichem Fehlverhalten wie etwa der Cyberkriminalität, in Missmanagement, Nachlässigkeit oder wirtschaftlichen Interessenkonflikten. Nun sind zwei Punkte wichtig, die wir weiter unten näher ausführen:

  1. Gesicht zeigen: Gute Krisenbewältigung bedeutet Verantwortung, Empathie und offene Kommunikation – das ideale Krisengesicht vereint diese Fähigkeiten in all seinen Handlungen.
  2. Eine durchdachte Krisenkommunikation: Der Sprecher (das „Gesicht“) und sein Team aus der Kommunikation sollten vorbereitete Maßnahmen gewissenhaft durchführen und um neue, der akuten Situation angepasste ergänzen. Ehrlichkeit und Authentizität sind die Basis all dieser Handlungen. 

1. Verantwortung in der Krise: Einer muss es machen!

Unternehmen sollten sich bewusst machen: Die Frage ist nicht, ob jemals eine Krise eintritt – sondern wann. Allerdings werden Krisenmanagement und Krisenkommunikation in vielen Unternehmen noch immer vernachlässigt. In der Folge treffen wir auf schlecht vorbereitete Manager ohne Krisenplan: Sie richten häufig erst in der Folge (!) der eigentlichen Ereignisse echten Schaden an, zum Beispiel durch missliche Aussagen, Nicht-Kommunikation oder gar Vorwürfe oder Bezichtigungen einer unfairen Betrachtung von außen. Das alles trifft die Reputation, die ja ein immaterieller Unternehmenswert ist, oft erheblich.

Im Krisenfall braucht es einen Menschen, einen Sprecher, der Verantwortung übernimmt und zugleich Empathie zeigt, der Probleme offen ausspricht und mediale Aufmerksamkeit erzeugt oder ihr gewachsen ist. Diese Rolle fällt in den meisten Unternehmen der Geschäftsführung zu. Sie allein kann auch am besten und glaubhaft vermitteln, wofür das Unternehmen vor und in der Krise steht und wie es mit den Folgen umgehen wird. Häufig werden in Krisen jedoch zunächst Manager aus der zweiten oder dritten Reihe vorgeschoben oder gar als Schuldige angezeigt, um „den Chef“ zu schützen. Dies ist jedoch ein grundlegender Fehler.

Erwartung an Top Management: Krisenfestigkeit

Nicht jedem Menschen ist es in die Wiege gelegt, in schwierigen Situationen die Ruhe zu bewahren und auch vor größerem und kritischem Publikum noch klar und überzeugend zu sprechen. Und dennoch gehört es heute zur Jobbeschreibung des CEO. Man könnte sogar so weit gehen, dass die Eignung eines Menschen, in schwierigen Situationen zu bestehen – eine hohe Krisenfestigkeit also – eines der ausschlaggebenden Kriterien für Führungspositionen sein sollte. Auch HR-Abteilungen sollten dies, , bereits im Findungsprozess, berücksichtigen.

2. Krisenmanagement und -kommunikation müssen ineinandergreifen

Nicht selten entwickelt sich eine ungünstige Situation für ein Unternehmen erst dann zur Krise, wenn in deren Verlauf signifikante Kommunikationsfehler gemacht werden. Kommunikation ist deshalb ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Bewältigung einer Krise.

Vier Erfolgsfaktoren für die sichere Krisenkommunikation

  • Kompetenz: Neben der fachlichen Kompetenz in allen Unternehmensbelangen ist hier insbesondere die Kompetenz zur Krisenbewältigung gemeint: Ein gut vorbereiteter Sprecher ist in der Lage, ein erstes Krisen-Statement abzugeben, um die Situation zu benennen, die weiteren Schritte zu erläutern und auf Nachfragen sicher zu antworten.
  • Menschlichkeit: Empathie ist ein Kernfaktor der Krisenkommunikation. Hat ein Sprecher nicht die Fähigkeit, ein Problem von außen zu betrachten, so hat es schnell den Anschein, er habe dieses gar nicht verstanden. Somit werden Befürchtungen oder essentielle Fragen, die von außen kommen könnten, auch gar nicht antizipiert. Hinzu kommt: In der Krise kommt es permanent zu Mutmaßungen, Übertreibungen und Spekulationen über die Situation. Diesem emotionalen Chaos lässt sich nur schwer mit Zahlen, Daten und Fakten entgegentreten. Gefragt sind hier emotionale Handlungen sowie empathische Botschaften.
  • Zuverlässigkeit: Durch schnelle, aktive und transparente Kommunikationspolitik kann es Unternehmen in der Krise gelingen, die Meinungshoheit in der öffentlichen Debatte zu behalten. Wer transparent, umfassend und überlegt informiert, bildet Vertrauen zu allen Beteiligten. Wichtig ist, dass ein Unternehmen auch abseits der Krise eine offene Kommunikationskultur lebt – dann wirkt es authentischer und Erfolgsfaktor fällt in der Krisenpraxis leichter.
  • Lernfähigkeit: Auch schon während der Krise können Unternehmen ein klares Zeichen setzen, wenn sie Fehler zugeben oder Pannen eingestehen. Es geht dabei weniger um die Schuldfrage (diese liegt im Zweifel sowieso erst einmal beim Unternehmen) sondern um die Frage, ob und wie man aus einer Krise lernen kann. Diese Lernbereitschaft kann schon während der Krise durch Verbesserungen im Prozess oder eine sinnvolle Rollenverteilung bei der Krisenbewältigung bewiesen werden. Im Nachgang tun sich viele weitere Möglichkeiten für „Learnings“ auf, die wir in einem dritten Teil unserer Reihe Krisenkommunikation beschreiben werden.

Leitfaden Krisen-Statement und Erstinterview:

  • Beginne ein Gespräch mit Journalisten im Krisenfall mit einem (vorbereiteten) Statement und sage dies auch Deinem Gegenüber offen – dieses sollte 40 bis 60 Sekunden dauern. Mache die Spielregeln deutlich, z. B. zeitliche Verfügbarkeit, Standort, Fragen zu Nebenthemen.
  • Sortiere Dich im Vorfeld: Was sind die wichtigsten Aussagen? Welche Aussagen reiche ich auf Nachfragen noch hinterher? Und: Was will ich sagen? Was will ich aber auch nicht sagen, weil es zum Beispiel in der Sache keine Bedeutung hat? Was will ich stattdessen sagen?
  • Benenne die Situation kurz, klar und deutlich – ohne Wertung: Was ist passiert? Wähle eine einfache Sprache, ganze Sätze.
  • Wie betrifft es uns? Lasse dabei auch Empathie einfließen, mit der Du Mitgefühl, Zuversicht oder möglichweise auch Ängste äußerst. Vermittle aktiv Deine Botschaft und Stimmung.
  • Was wurde gemacht, um das Problem zu bewältigen? Was wird weiterhin unternommen? Sage dabei auch, was besonders gut funktioniert hat oder wer besonders hilfreich war (etwa die Feuerwehr).
  • Wann wird es wieder (neue) Informationen geben? Hier ist Zuverlässigkeit gefragt: Gibt es starkes mediales Interesse, kann es sinnvoll sein, zu jeder Stunde zu informieren – auch dann, wenn es keine neuen Entwicklungen gibt.
  • Auf Nachfragen antworte geduldig, kehre aber zurück zu Deinen Kernbotschaften, wenn die Fragen eine Dynamik entwickeln, die nicht mehr passend ist.
  • Bleibe in Deinem zeitlichen Rahmen – wenn es zu lang werden sollte, sage deutlich, dass Du jetzt noch eine (oder zwei) letzte Fragen beantworten wirst.
  • Lege den Weg für Deinen Abgang vorher fest, damit es nicht zu Irrwegen durch Menschen oder Kameras kommt.

Wichtig ist: In der Krisenkommunikation kommt es nicht (nur) auf Tatsachen an, sondern auch auf die öffentliche Meinung über die Tatsachen. Wer für ein Unternehmen spricht, trägt als Führungsperson Verantwortung und ist krisenfest. Er versetzt sich aber auch in seine Zuhörer hinein, damit er mit deren Ängsten umgehen kann. So muss das ideale Krisengesicht Kompetenz, aber auch Empathie ausstrahlen und in dieser Kombination mediale Aufmerksamkeit erzeugen oder ihr standhalten können – denn letztlich ist auch der Auftritt in der Krise Teil einer großen Inszenierung.

Training für den Ernstfall – Planspiel Krise: https://www.kekstcnc.com/de/

Kameratraining vom Profi, beispielsweise für das Erstinterview: https://kommunikationstraining-nord.de/

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